網點轉型，由交易操作向服務銷售的轉型
從2000年起，各銀行開始在渠道網點上發展個人業務，進行網點轉型。
一般來說，銀行網點轉型包括“硬轉”和“軟轉”兩個方面：
所謂“硬轉”是在對網點功能進行合理定位的基礎上，按照實現網點“以交易核算型為主轉向以營銷服務型為主轉變”的發展要求， 強化網點內部的功能分區，合理配置服務設施與電子機具，統一網點形象標識，為客戶創造溫馨舒適的服務環境。
所謂“軟轉”則是指營業網點要按照“以客戶為中心”的經營理念，轉變觀念，改進方法，優化服務銷售流程，提升服務水平，創新服務營銷文化，強化網點服務營銷的精細化管理，創造一流的人性化服務環境，有效滿足客戶多層次的金融服務需求，以增強銀行營業網點的核心競爭力與服務營銷能力。
回顧零售銀行業界網點轉型的發展歷程，經歷了兩個時期：
第一時期，2002年到2005年。這個時期為個金業務與財富管理業務的萌芽時期；在這個時期內，國有銀行基本上都陸續完成了硬體建設部分(即網點的“硬轉”部分) 。一夜之間，整個網點物理環境煥然一新，從客戶感受體驗來講，銀行變樣了，也方便很多了。此后，陸續進入網點軟轉的階段。
第二時期在2005年-2011年。這個時期為國內的銀行零售業務跳躍式發展時期，特別是2007年的一次市場行情后使得各家銀行開始重視渠道網點建設，逐步重視軟體建設，在這個時期階段內，更多的銀行把更多的資源投入進來，采用各種策略手段推進渠道網點建設，有的摸石頭過河，有的經驗效仿，有的經驗照搬，不一而足，其目的都是為了打造各自的核心競爭力(包括建立系統、制度和人才)。
以四大國有銀行為例，分別在不同的發展階段執行并逐步提升網點轉型的內涵，如圖所示：
四大國有銀行中，工行以核心競爭力項目及其配套執行手冊作為其網點轉型的主軸，建行則以一代轉型、二代轉型及其配套執行辦法作為主軸，中國銀行(2.83,-0.03,-1.05%)目前推進服務銷售流程導入1.0項目，農行在2009年-2010年起開始網點轉型，硬轉完成之后開始進入到服務銷售流程導入的階段。
知易行難，轉型帶來的各種問題
各家銀行在網點轉型的初期，無不高度重視，宣導上全行總動員，很快全行都知道未來銀行的戰略發展方向與行動計劃。然而，在推進網點轉型期間，遇到各種各樣的問題，使得轉型工作變得復雜，難以持續推進。各銀行渠道建設團隊在多年的渠道轉型推進中總結出以下幾個問題：比如人的問題、產品的問題、客戶的問題、系統的問題、流程的問題以及制度的問題，如下圖所示：
這些問題在各家銀行的渠道轉型中不斷地被處理和解決，然而，在基層網點端，最終的問題被歸結為以下幾個，成為目前各銀行在渠道轉型上關注的要點：
目前，在各大銀行網點軟轉中關注的有以下幾大問題：
1、領導重視問題：網點轉型的效果好與否，其直接決定因素就在于上級領導的重視程度，包括總行、分行以及推進網點建設的個金部門。一些銀行把轉型看成是一把手工程。一般來說，轉型如果獲得上級領導到各級領導的大力支持，將使網點轉型獲得更多的政策、人力、財力、制度上的全面支持。領導的持續重視是網點轉型項目執行力很重要的關鍵因素之一，實踐證明，那些一把手重視的網點轉型，所取得的執行效果會好很多。
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